这里还我可以讲一讲SAP的业务部门在组织架构中是如何去支持持续创新的。在我们SAP中国研究院内部，有好多个针对不同产品和行业的专业研发团队，这就构成了不同的业务线。如果说前面我们所提到的知识产权管理部是作为创新的看门人在发掘整个SAP中国研究院的创新和知识产权，那么，其实在每个业务线内部也都有负责监控和协调这个部门创新的员工。不妨以我们的SAP最佳业务实践部门为例，在这个部门中，我们专门有一个员工就是来负责创新审核。如果部门内部产生了一个新的创意，这个创意可能是流程方面的，还可能是产品或技术方面的，大家就会先和他谈，让他来帮助看看这个创意是不是有价值，是不是需要和前面提到的知识产权管理部去谈，是保留内部使用、申请专利还是作为一个创意提交给德国总部。因为负责创新活动的员工也是相关业务部门的骨干，所以熟悉这个部门的技术、产品和运作方式，能保证及时发现创新萌芽，并协助知识产权管理部门做针对性的辅导。

　　总之，在我们SAP中国研究院内部，从专门的知识产权审核部门，到以创新导向的人力资源考评和激励体系，运营部门和业务部门相互配合，再到每个业务部门内部的创新协调人，构成了一整套有效的组织结构来支撑持续的创新。我们在构建支持创新的组织架构方面，并不仅仅局限于SAP中国研究院内部，而是着眼于SAP中国研究院与整个生态系统的互动。从图6的右上角部分不难看出，我们正在构建出一个以SAP为中心良性互动的生态系统。

图6 SAP中国研究院的外部创新

　　这个生态系统包含了政府、大学和科研机构、主要行业、大型客户和中小企业客户、知名人士、技术/服务合作伙伴以及独立软件开发商。我们努力通过与生态系统良性互动，最大限度地发挥外部环境对持续创新的推动作用。在实践中，我们通过融入生态系统来推动创新活动。我来举一个例子，为了实现图6中所描述的提供本地及全球市场创新支持，我们专门成立了一个叫做SAP创新俱乐部的组织，专门负责推进SAP中国研究院与整个生态系统的正向互动。我们从SAP中国研究院所处的生态系统的结构出发，邀请了具有代表性的CEO、CIO、政府及政府外围相关机构的专家学者以及各行业的知名人士、合作伙伴等成为我们创新俱乐部的成员，我们甚至还邀请我们竞争对手的客户来加入这个俱乐部，因为我们对他们为什么会选择竞争对手的产品很感兴趣。目前，SAP创新俱乐部有成员50多人，通过SAP创新俱乐部这个平台，我们能更充分地听取各个方面的意见，将他们的思想发展为创新的点子，并融入我们的产品和解决方案。

　　在支持创新的外部组织机构方面，SAP中国研究院与SAP中国和SAP亚太区各个分支机构在售前和售后服务等方面的密切合作的机制也是非常重要的。我们会经常邀请SAP中国以及SAP亚太区各个分支机构的人员来交流一些最新的产品知识，能听到很多他们对于产品、客户需求、研发流程以及市场推广等方面的反馈和建议；他们也经常会主动邀请我们过去给他们做一些产品、技术和流程等方面的知识传递。从2006年开始，为加强SAP中国研究院与SAP中国区和亚太区在售前和销售等方面的合作，我们与SAP中国一起成立了一些解决方案中心、合作中心或者用户体验实验室，把SAP的销售，售前部门、SAP中国研究院以及相应的全球研发团队的人力和资源很好地整合起来。在这些解决方案中心或实验室，我们能更好地了解客户的需求和应用，我们的客户和合作伙伴也可以在我们的研究室里测试我们的产品；我们甚至还能在此基础上一起合作构建新产品原型，开发出扩展性的解决方案。这种合作机制，构成了SAP中国研究院创新的又一个重要源泉。

　　我们与合作伙伴也正在构建支撑持续创新的新型合作关系。目前，SAP产品策略的重心之一，就是逐渐从单一应用产品供应商演变成为一个平台供应商。基于SAP的软件平台，很多合作伙伴能开发出各种各样增值的解决方案。我们与本地的合作伙伴网络保持着非常紧密的合作：我们会同他们一起做前期需求信息的收集，我们会邀请合作伙伴一起进行平台和产品测试；这些过程中，我们的合作伙伴会给我们提出很多很好的建议，这又构成了我们产品、研发流程和实施方案流程创新的重要来源。

　　谈到这里，不妨做个简要的总结。在SAP中国研究院，我们正在努力形成一系列能支撑持续创新的组织架构，比如说内部的知识产权管理部，比如说外部的SAP创新俱乐部。这些高效的组织结构设计，为SAP中国研究院及其合作伙伴通过持续创新给客户创造价值奠定了基础。

　　3、夯实支持创新的文化，将创新融入整个流程

　　企业文化，给局外人的第一感觉，似乎总是一个很虚的概念，但如果真正身处其中，我们就会切身感受到企业文化，特别是优秀企业文化所蕴藏的强大力量。SAP中国研究院逐渐形成的以市场和创新为导向的企业文化，在我看来，是一种非常优秀和难能可贵的企业文化。经过最近几年我们持续的塑造，这种以市场和创新为导向的企业文化，已逐渐成为整个研究院所有员工普遍的价值观并反应到日常工作中，而不是仅仅停留在口号层面，或仅仅存在少数研究院高层管理人员脑海中。

　　我是在中国台湾出生和长大的，能切身感受到在中国几千年来形成的“孔夫子式”的传统文化下要形成以创新为导向的组织文化的巨大难度。在我看来，相对于国外的人才，中国本土人才在技术方面没有任何差别，所谓的差别，更多是体现在对问题的宏观了解和分析能力上。欧美的人才受其生活环境和所受教育的影响，相对来说更加积极、主动，更喜欢站在一个比较高的角度和层面上去看问题、做分析，非常愿意积极主动地提出个人观点和改进意见。在“孔夫子式”的中国文化传统下教育出来的人，基本上比较容易服从权威，执行能力很强，但很多时候不敢对权威提出挑战，不敢去打破陈规。我在最初进入SAP公司的时候，SAP的前几个老板都认为我是一个很好的执行者，但创新能力比较差。经过十几年的砺练，我才慢慢改过来的。因为这种在创新意识上所存在的差异，要求我们在SAP中国研究院内部必须付出更多努力去塑造以创新为导向的组织文化。

　　要提升中国本土人才的创新能力，我觉得，最重要的就是首先要改变他们一贯的重视服从、不敢挑战的思维模式，要让他们不畏权威，敢于挑战。在SAP中国研究院有气氛宽松的咖啡角，新老同事之间可以一起一边喝咖啡、一边非常开放平等地探讨问题。我们通过这些看似细节的做法，努力塑造一种平等的环境。无论你是一个资深的研发人员、高级管理层还是刚刚进入SAP中国研究院的新员工，我们相互之间都可以公开批评，所有的争论都是就事论事不对人。哪怕你是一个最基层的员工，也可以有渠道跟我直接沟通，表达自己的想法。SAP中国研究院的每个人，都可以通过自己的努力来挑战目前的状态。我们要让我们的员工相信，一切皆有可能。还有非常重要的一点，我们所构建的以创新为导向的企业文化，每个建议都会得到尊重，强调包容错误的精神。在SAP中国研究院，我们能够容忍员工在探索和创新中犯错误，甚至会鼓励他们不要怕犯错误，而是去做一些大胆的创新——只要他们能够从错误中学习和改进，错误本身也是一种很好的学习手段，我们还会通过老员工对新人的传帮带等方式，教会他们如何从错误中学习。在刻意的培养后，SAP中国研究院慢慢地形成了现在以市场和创新为导向的企业文化。

　　通过几年的实践，以支撑创新的价值观、组织结构和文化体制为基础，SAP中国研究院正在将创新同整个业务流程融合起来，使创新成为贯穿整个研发流程始终的基本要素。图7比较好地总结了SAP中国研究院从发掘创新源泉到实现创新点子的价值的整个流程。简单总结，SAP中国研究院的创新源泉主要就是SAP的研究、对产品组合的回顾、来自整个市场和客户的驱动、内部的创新精神以及上面我们提到的政府、大学等外部资源，还有一个非常具有SAP特色的创新源头是SAP公司内部的创意网站。这个创意网站整合了SAP全球各地的机构提出的各种很好的创意，这些创意进一步激发我们创新的思路。

图7 SAP中国研究院的内部创新

　　为了更好地理解SAP中国研究院将创新与整个研发流程整合的过程和方法，我在这里举一个SAP Business One开发的小企业解决方案研发团队的例子，看看我们是如何将创新和研发流程整合起来的。

　　在小企业解决方案团队中，着眼于客户需求的产品经理和专注于技术开发的研发人员，都承担着提出创意、实现创新的使命。产品经理的创新点子主要来源于客户需求。在与客户沟通过程中，如果客户提出了比较复杂的需求，他们就会考虑如何通过一个更好的解决方案来更好地满足客户需求。前面我也提到了，这种来自客户的需求信息，就是我们SAP研发团队创新的重要来源。我们的产品经理还会同产品目标市场所在国家的知识产权部门、市场销售部门以及合作伙伴进行深入交流，全面地研究这个国家客户的需求。在对单个国家的需求进行研究的基础上，他们会把多个国家的需求整合在一起来全面考虑，思考如何通过一个好的全球化的解决方案去满足这些国家客户的普遍需求。研发人员本身也是我们SAP中国研究院重要的创新来源。随着研发经验的积累，不仅直接在产品研发上积累了创新的点子，而且他们感觉到，对工作当中的一些技术和流程基础的改变，能更好地提高开发效率。比如说，SAP小企业解决方案内部有一个很典型的创新案例叫形式效用增益器（FU Plus），它的主要作用是提高开发效率。这个产品的创新源泉，就来自研发团队对于提升研发质量和效率的追求。目前，在我们SAP中国研究院的研发团队内，还有一些类似的创意和想法正在孵化当中。我们的研发团队内部的这种创新行为，有时是团队内部成员自发思考的，但仅仅停留在自发行为上，效率还是比较低的。因此，我们也会经常专门组织一些头脑风暴会议，去更好地挖掘和整理研发团队内部这些创新的想法。比如说，在每个项目开始前，我们都会有一些头脑风暴会议，从研发角度来探讨技术和流程基础以及架构的改进对产品改进和客户使用质量等方面带来的价值。

　　当创新的点子从产品经理或研发部门最早提出来后，都会遵循一个过程来管理、完善和实现这些点子，这个过程我们内部称之为灵感的孵化。还是以我刚提到的FU Plus为例，它是Business One研发团队在一次头脑风暴中迸发出来的一个非常有价值的思想火花。为了让这个灵感能顺利孵化，Business One团队内部会形成了一个小的团队，帮助最初提出这个创新点子的人来完善他的想法。在Business One产品研发团队内部还有一个叫做税务引擎（Tax Engine）软件模块，它的创新过程和刚刚提到的形式效用增益器基本相似，在负责这个项目的产品经理提出初步的创新想法后，我们的研发团队和最初提出想法的产品经理会在一起进行多次讨论，将还比较粗糙的点子进一步清晰和完善。在这个想法融入到产品中之前，我们会用一个比较长的过程来专门完善这个想法。这个完善想法的过程，也可以看作是从概念到产品的设计过程。通过这个设计过程，最初虽有价值但略显粗糙的创新点子，变得日渐清晰、切实可行。并且通过对创意的深度挖掘，实现价值最大化。这里提到的税务引擎这个产品，本来只是应对特定国家市场的一个软件产品的组成部分。经过提升和优化，现在它能够适应不同国家的税制，并且当税制发生一些变化时，让我们的软件经过简单的调整，就能适应变化后的税制要求。这个创新最后就成为SAP小企业全球化解决方案的重要组成部分。

　　随着创新的点子在项目的沟通和交流中不断走向成熟，接下来这些创意会在项目和产品中得以实现。比如说刚刚提到的税务引擎的创新点子，最初只是负责巴西和印度的产品经理在与客户交流过程中诞生的想法，那么这个创新点子，就先在这两个国家率先实现。在此成功基础上，我们在下一个版本中可能会去逐步推动这个创新的点子在其他国家的实现，最终发展为目前能支持不同税制的通用税务处理系统。从过程来看，来自研发的创新点子通过两步来融入我们的项目和产品。还是以刚刚提高的形式效用增益器为例，最初这个软件模块仅仅是在我们的项目团队内部采用，一旦取得了成功，就会推广到其他地区。当融入创新点子的产品的第一版本发布后，我们会去收集相关的反馈。如果我们的产品创造的创新价值是直接带给客户的，那么我们就直接从客户那里收集反馈；如果我们的产品创造的创新价值是带来团队开发效率的提升，那么我们就直接从团队内部收集反馈。以这些反馈为基础，我们还会进行不断的修改和改进，完善之后的产品或者模块，会进一步推向全球，或者是SAP其他的研究院，或者是全球企业客户。这些推向全球的创新，一般会在SAP相应产品新版本发布时体现出来。

　　上述这个过程描述起来看似比较简单，但实际上是一个比较长的过程。在实际项目开发的过程，不仅在项目启动的初始阶段会集中一些创新活动，项目实施的任何阶段，其实我们也可以进行不少创新，然后在项目实施过程中对自己的想法进行验证和修改。当然，项目实施过程中迸发出来的很多创新的想法，也可能要推迟到下一个版本发布的时候来实施。所以我们非常重视创新想法收集和管理。为了保证让那些真正有价值的创新想法能得以实现并创造价值，这些收集起来的创新想法首先要在我们的研究院团队内部来完善，然后再交给SAP经理层的人员看这些创新产品原型的演示，赢得他们的批准和支持。在此基础上，这些得到批准和支持的创新点子，可跨越团队在更大规模内获得应用，在应用中实现创新价值的放大。